Pour PSA, c'est le lancement de l'année. Après le succès de la 206, sa grande soeur, la 207, représente un enjeu majeur pour le constructeur français. Ce modèle devra à la fois relancer les ventes de Peugeot et rajeunir une gamme quelque peu vieillissante.

La 207 en quelques chiffres :
- objectif de vente fixé à 500 000 véhicules en 2007
- prix de vente compris entre 12 000 € et 21 500 €
- 3 sites de production, Poissy (France), Villaverde (Espagne), Trnava (Slovaquie)
- 1 milliard d'euros investis
- 4 grandes concurrentes, Renault Clio III, Citroën C3, Fiat Grande Punto et WV Polo.

Le segment B, avec 33% du marché, est devenu le plus concurrentiel alors faisons un tour d'horizon des éléments mis en oeuvre par Peugeot pour attaquer la concurrence.

Le Moteur.
La 207 verra, en Septembre prochain, sa motorisation enrichie d'un 1,6 litre essence. Premier moteur issue de la collaboration entre BMW et Peugeot, il sera produit à Douvrin  dans le nord de la France. Peugeot a piloté les achats et l'industrialisation et BMW l'étude. La fabrication de la culasse sera réalisée par la fonderie de PSA basée à Charleville et fera appel au procédé de fonderie dit à « modèle perdu ».

La planche de bord.
Deux modèles de planche de bord seront réalisés par Faurecia : le premier en polypropylène injecté pour les versions de base, le second en polypropylène recouvert d'une peau PVC pour les hauts de gamme.  Faurecia a dû rendre l'insert airbag passager invisible dans les deux cas, tout en utilisant le même airbag.

Les pare-chocs.
Egalement réalisé par Faurecia pour les pare-chocs arrière, ils seront produits dans l'usine de Trnava, en slovaquie, tout près de celle de PSA. Ce nouveau site à mis l'accent sur l'environnement, l'ergonomie et la sécurité. Coté industrialisation, Faurecia a également travaillé à l'amélioration de ses robots de peinture pour diminuer de 85% les rejets lors des purges nécessaires pour passer d'une teinte à une autre.

Le bouclier avant.
C'est Plastic Omnium qui fournira les boucliers avants de la 207, à l'exception de ceux qui seront livrés à Trnava et qui restent de fabrication Faurecia (filiale de PSA). PSA a souhaité, par ce choix, renouveler certains de ces fournisseurs tout en rationalisant l'investissement industriel.

Les projecteurs.
C'est pour Valeo le plus grand phare jamais produit. En effet, pour donner son regard en amande à la 207, Peugeot a allonger les optiques avants pour les faire atteindre 80 cm de long. Valeo a dû prévoir deux poignées au dos du bloc pour faciliter sa préhension par les opérateurs.

La 207 doit assurer la relève et pour cela Peugeot à décider de faire des choix industriels et techniques ambitieux pour faire de sa voiture la reine du segment B. Attention quand même car la concurrence est rude et elle aussi bien armée pour détrôner la sochalienne.

Au delà des grands constructeurs qui font de l'automobile un produit standard et presque banal, il existe encore de petits « artisans » qui conçoivent et fabriquent des  véhicules hors du commun. La Grande Bretagne regorge de ce type de constructeurs avec des marques comme :

• Lotus
• Morgan
• Caterham
• AC (avec la fameuse AC Cobra)
• TVR
• ...

Aujourd'hui, avec la prolifération des nouvelles normes automobiles, certes essentielles pour garantir un niveau de sécurité et limiter la pollution, certains de ses constructeurs peinent à ce mettre à niveau. La norme anti-pollution Euro IV posant, entre autre, quelques problèmes à TVR, mais la marque annonce une mise en conformité pour Septembre 2006.

Né en 1947, TVR appartient aujourd'hui au russe Nicolai Smolenski et propose trois modèles :

• la TVR 350t

• la Sagaris

• la Tuscan.

Aujourd'hui TVR ambitionne d'affronter le marché avec des armes similaires au grands constructeurs. Pour cela, les frais fixes doivent être diminués et décision a été prise de fermer l'usine de Balckpool pour assurer la production  dans de nouveaux locaux. Les prochaines TVR seront produites soit dans les Midlands, soit aux Pays de Galles soit sur le continent. Une chose est sûre, il ne s'agit pas d'une fermeture mais bel et bien d'une délocalisation qui de plus permettra à la marque de ne plus payer de loyer exorbitant au propriétaire des locaux de Blackpool.

Pour assurer le développement de TVR, Nicolai Smolenski  souhaite également se positionner sur les  marchés étrangers tels que la Malaisie, Dubai et Singapour pour ne citer qu'eux. Il souhaite également proposer trois nouveaux modèles et améliorer son offre moteur. Un V8 « out-sourcer » viendra compléter une version optimisée de l'actuel V6. Avec un objectif ambitieux fixé à 5 000 véhicules par an, TVR est loin des 1 000 fabriqués aujourd'hui.

Fervent supporter de ces marques qui propose des modèles capables de redonner un peu d'originalité à notre paysage automobile, je souhaite bonne chance à TVR.

Le CPE est aujourd'hui à la une de tous les journaux. Objets de tous les débats, depuis la cour des lycées jusqu'aux plus hautes instances de l'Etat, en passant bien évidement par les facultés et les entreprises. Les opinions sont variées, plus ou moins nuancées,  mais chacun en a une concernant ce nouveau contrat pour les jeunes de moins de 26 ans. Je vais essayer de vous décrire la mienne.

En un mot : ESSAYONS. Oui, je me situe du coté des personnes favorables au CPE. Ce n'est pas pour autant que je suis favorable à la précarité. Aujourd'hui il est nécessaire de trouver des solutions pour faire reculer le chômage. Le CPE en une qui concerne les jeunes.

Actuellement, la mondialisation bouscule l'économie toute entière. Tous les pays sont concernés. Avec la Chine qui est devenue l'atelier du monde et l'Inde le centre de recherche planétaire, les gouvernements des pays industrialiser doivent trouver des solutions pour maintenir et créer de l'emploi. Pour des salaires dérisoires, les populations des pays émergent travaillent plus que nous. Code du travail, 35H, RTT, congés payés, se sont toutes des notions inconnues pour les salariés de ces pays. Pour répondre à ces concurrents, il faut réagir. Réagir pour trouver des moyens capables de donner confiance et susciter la consommation des ménages, trouver des moyens pour faire en sorte que les entreprises restes en France et que de nouvelles viennent s'implanter. L'un n'allant pas sans l'autre, le CPE en est un moyen.

En France, les mentalités concernant le prestige de certaines formations ont du mal à évoluer. La classification de nos écoles d'ingénieurs et de commerce fait sourire nos voisins européens. L'alternance, malgré les avantages quelle présente, a du mal à percer. Les formations, toutes aussi prestigieuses qu'elles soient, permettent aux étudiants d'acquérir des connaissances et non des compétences. Des connaissances il en faut, mais ce sont aujourd'hui les compétences qui permettent de faire avancer et progresser une entreprise. Quand l'entreprise recrute un jeune diplômé, elle prend des risques. Cette personne s'intégrera t-elle dans son équipe ? Dans son secteur d'activité ? ... L'entreprise recrute le jeune diplômé pour ses connaissances et son potentiel mais devra lui accorder du temps pour qu'il acquière de réelles compétences. De son coté, le jeune diplômé prend également des risques. Il ne sait pas si ce premier travail qu'on lui confie va correspondre à ses attentes ? S'il pourra évoluer ? Si l'ambiance et les conditions de travail lui correspondront ? ... En tout cas, s'il n'est pas satisfait, il pourra démissionner. Cette démission sera pénalisante pour l'entreprise, mais cette décision ne fera pas la une des journaux. Le CPE est donc pour l'entreprise un moyen de tester sur le long terme sa recrue, et pour le jeune diplômé de tester l'entreprise qui l'emploi. Si la personne s'intègre bien, développe de réelles compétences opérationnelles et s'inscrit dans la stratégie de l'entreprise, je suis persuadé que l'employeur saura lui proposer un CDI. Le CDI pourrait alors devenir un moyen de promouvoir le salarié.

Le CPE n'est pas une mauvaise chose. Il est simplement un moyen de répondre à l'évolution actuelle de l'économie. Une solution qui n'est pas parfaite certes, mais qui à l'avantage de faire un peu bouger les choses. En tous cas, pourquoi ne pas l'essayer ? Nous aurons alors l'occasion de voir son efficacité et ensemble, nous pourrons la faire évoluer.

Après "Citoyen du Mode", je me suis attaqué à cet ouvrage dédié aux méthodes mises en place par Carlos Ghosn pour redresser Nissan. Et quelle déception !

Un titre évocateur, un résumé intéressant, je m'attendais à tout découvrir des techniques de management employées par Carlos Ghosn. Quelle erreur de ma part ! Cet ouvrage nous propose en effet de découvrir les mécanismes mis en place pour redresser Nissan, mais la découverte se fait de manière très romancée. Sensé être une "bible" de management, ce livre n'est qu'une narration sans trop d'intérêts. Les sujets sont là, mais David  Magee (journaliste et auteur de livre) ne les développe pas. Il nous met l'eau à la bouche en énonçant les méthodes mises en oeuvre par l'équipe de Carlos Ghosn, et nous laisse sur notre faim en oubliant de nous les détailler. Pourquoi ces méthodes ? Comment ont-elles été mises en oeuvre ? Quelles ont été les difficultés rencontrées ? En quoi ont-elles été un facteur de redressement de Nissan ? Rien ne transpire.
David Magee évoque la revalorisation de l'image de marque de Nissan, mais ne nous dis pas comment elle a été mise en oeuvre. Il parle du NRP (Nissan Revival Plan) mais ne nous dévoile rien de plus que ce que les journaux spécialisés nous ont déjà dis. Il évoque le Nissan 180 en se contentant de faire une présentation de ce que signifie les chiffres 1, 8 et 0. Bref, environ 260 pages dans lesquelles le lecteur n'apprend rien de plus sur Nissan ni sur Carlos Ghosn. Les citations, reprises des différentes interviews faites, sont mal choisies (ex. "Maintenant, je dois m'arranger pour vendre un million de véhicules en plus, dit il avec un grand sourire. C'est ma mission impossible à moi").

Au delà du fond, la forme n'y est pas. La simplicité des mots employés est déconcertante. On n'a pas l'impression de lire un ouvrage dédié à des ingénieurs et des chefs d'entreprises. Banalité des phrases et manque de technicité des mots rendent cet ouvrage, non pas difficile à lire, mais inintéressant. Bref, alors que la forme pourrait rattraper le fond, c'est tout le contraire. L'attente de découvrir les méthodes employées pour redresser Nissan nous fais oublier la banalité de l'écriture. Mais au bout de 260 pages, cette attente n'est pas satisfaite et laisse un goût amert.

Pour ma part, je n'ai pas du tout apprécié cet ouvrage. Autant "Citoyen du Monde" est un régal à lire, autant "Comment Carlos Ghosn à sauver Nissan" ne mérite pas qu'on s'y attarde. A la décharge du livre, il est possible que la traduction n'est pas été faite comme il faut. Je n'ai pas lu le livre en anglais, peut être pourriez vous me dire que "Turn around : how Carlos Ghosn rescued Nissan" est un ouvrage bien construit et riche en information ?

A l'heure ou la magazine « Management » propose un dossier sur les 150 meilleures managers de l'année, je vous propose un post sur ma vision d'un « bon manager ». Le manager que je présente ici n'a rien à voir avec ceux révéler dans « Management ». A la tête d'un service, d'une équipe où même parfois d'une PME, ces managers modestes ont un rôle essentiel à jouer dans nos entreprises. Mais alors, quelles sont les qualités pour être considérer comme un « bon manager » ? Sûrement subjective, je donne ici une vision qui est la mienne. Peut être est-elle partagée par certains d'entre vous, mais peut être aussi avez vous une autre vision du « bon manager ».

Un « bon manager » est une personne, qui au delà de ses compétences techniques, possède de réelles compétences à fédérer une équipe et à la faire aller de l'avant. En effet, pas besoin  de maîtriser la technique au bout des doigts pour mener une équipe. Ce sont avant tout des qualités humaines et une bonne vision de l'entreprise et du secteur dans lequel on évolue qui fait un « bon manager ».

Des qualités humaines, pourquoi faire ? Tout simplement pour être à l'écoute de son équipe, mais également pour être à l'écoute, de manière individuelle, des personnes qui la compose. Fédérer une équipe c'est être capable de faire travailler et évoluer des personnes qui n'ont pas exactement les mêmes compétences, le même cursus, la même culture industrielle ni les mêmes attentes.  Le manager doit donc bien connaître les membres qui compose son équipe pour faire en sorte que chacun se sente à sa place dans le groupe et puisse être force de propositions. Combien de fois les problèmes personnels d'une personne ont mis en péril l'équilibre d'une équipe et par la même occasion menacer la réussite des objectifs fixés ? Combien de fois les différences de personnalité sont-elles à l'origine de rivalités néfastes au sein d'une même équipe ? Le manger doit donc être à l'écoute de son équipe pour l'encourager mais également pour l'aider à résoudre les problèmes relationnelle qu'elle peut rencontrer.

Pour manager de manière efficace, il me semble qu'une bonne vision de l'entreprise et de son secteur d'activité est indispensable. Tout d'abord parce que le manager et celui qui fait la jonction entre son équipe et la Direction de l'entreprise. Il doit donc comprendre les décisions prises par la Direction, la stratégie de l'entreprise pour la communiquer à ses collaborateur. Aucun sujet ne doit être tabou. Les réussites de l'entreprise doivent être présentés en démontrant en quoi le travail réalisé par l'équipe a contribuer à cette réussite. Les difficultés doivent également être exposées. Présentées de manière claires, ses difficultés seront d'autant plus comprises par l'équipe si elle ne les a pas apprise de manière détournée (bruits de couloir, rumeur, presse,...). L'objectif n'est bien évidement pas de démotiver les personnes mais de leur présenter les décision qui risques d'être prises et de leur expliquer pourquoi.
Une bonne vision de l'entreprise et de son secteur d'activité doit également permettre au manager d'envisager l'évolution de ses collaborateurs. Il faut accepter de devoir perdre un membre compétent et performant de son équipe si c'est pour le faire progresser au sein de l'entreprise dans le but d'assurer son développement.

Enfin, pour être un « bon manager », il ne faut pas tomber dans le piège du « copinage ». Certes, l'affectif peut jouer en rôle dans le management de  son équipe, mais il ne faut pas perdre de vue les objectifs à atteindre. Etre à la tête d'une équipe, c'est un peu comme être à la tête d'une entreprise. Il y a des objectifs à atteindre et il faut tout mettre en oeuvre pour le faire. Quand il y a des décisions à prendre, il faut être capable de le faire, tout en expliquant leurs raisons et leurs objectifs.

Ecoute, vision globale de l'entreprise, fermeté,..., de multiples qualités et compétences sont nécessaires pour être un « bon manager ». Il est nécessaire de soutenir son équipe dans les moments difficiles, de valoriser son travail lorsque les objectifs sont atteint et de la faire évoluer dans la direction souhaité par l'entreprise. Par contre, il ne faut pas oublier de se remettre en cause régulièrement pour adapter sa technique de management aux membres de son équipe et aux attentes du groupe. Un « bon manger » sera lui aussi valoriser par son équipe pour progresser au sein de l'entreprise.

La Chine est devenue en à peine 20 ans, l'atelier du monde. Pays imposant de part sa taille et sa population, la Chine fait trembler l'économie mondiale. Hier cantonnée à produire des composants avec une faible valeur ajoutée, aujourd'hui capable de proposer des produits hight-tech s'approchant des standards de Qualité Occidentaux, la Chine a progressée, c'est modernisée et est devenue un acteur incontournable de la mondialisation.

Aujourd'hui, la Chine fait peur. Pourquoi ? Tout simplement parce que ces coûts de production sont nettement inférieures à ceux pratiqués en Europe ou en Amérique. Parce que les contraintes sociales sont inexistantes. Parce que le fort développement de ce pays affecte les prix de toutes les matières premières. Aujourd'hui, dès qu'une entreprise parle de délocalisation, tous les regards ce tournent vers la Chine pour l'accuser de créer, dans nos pays industrialisés et développés, du chômage. Le responsable de la hausse du prix du pétrol, c'est la Chine. De même pour l'acier,...

Cependant, la Chine ne doit pas être toujours perçue comme un ennemi. Son développement représente un potentiel important pour les industriels du monde entiers. Les chinois sont entrain de développer leur pourvoir d'achat et seront les consommateurs de demain. Avec plus d'un milliard d'habitants, la Chine est un marché potentiel immense, quatre fois plus important que celui de l'Europe. Luxe, cosmétique, alimentaire, ..., nous avons beaucoup à leur proposer.

Pour contrer la Chine et continuer à faire partie de la mondialisation, il faut continuer à développer notre avance technologique. La production de masse n'a pas vraiment d'avenir en France. Par contre, l'unitaire, la petite série, bref la réponse aux demandes spécifiques des clients à de l'avenir sur nos sites de production. Notre avance technologique et notre savoir-faire en matière de production et d'optimisation des changements de séries nous permet d'être réactifs sur ce type de demandes. Alors plutôt que d'avoir peur de le Chine, peut être devrions nous mettre en oeuvre nos compétences pour répondre à une demande spécifique de plus en plus importante.

Alors la Chine, danger ou opportunité ?

Résumé.
La Chine s'est éveillée, le monde tremble. Jamais, dans l'histoire économique, une nation aussi grande (1,3 milliards d'habitants) n'avait connu une croissance aussi forte (8% par an) pendant une période aussi longue (25 ans). Cette réussite devrait rassurer : elle inquiète. En un quart de siècle, le monde a changé la Chine. Aujourd'hui, la Chine change le monde. Demain, elle sera, peut être, la première puissance économique devant les Etats-Unis.
Par sa démesure, son appétit et ses moyens, par l'hypercapitalismen qui y règne aussi, l'Empire du Milieu déstabilise tous les marchés - ceux du pétrole, de l'acier, de l'or, du blé, de la technologie, du travail, etc. le choc chinois affecte tous - du prix de l'essence à notre emploi en passant par le temps qu'il fait.
Eric Izraelewicz analyse avec une remarque clarté ce tremblement de terre en montrant, exemples à l'appui, comment la Chine change notre vie. Sommes-nous certains que la mondialisation sera heureuse ?

Ce que j'en pense.
"Quand la Chine change le monde" est un livre tout à fait d'actualité. L'auteur fait une analyse complète des changements engendrés par l'arrivée de la Chine dans le monde industriel. Faisant le parallèle avec l'émergence d'autres pays comme le Japon ou les pays du maghreb, Eric Izraelewicz nous décrit les dangers de ce pays dont le développement n'a pas d'antécédents dans l'histroire économique. C'est un pays immense qui se met aujourd'hui en mouvement et qui déséquilibre l'économie mondiale.
L'analyse, que je trouve relativement objective, faite par l'auteur, n'est pas  alarmante, mais permet de réfléchir sur la montée en puissance de cette nation. Quels sont les risques ? Quels sont aussi les opportunités d'un tel développement ?   Eric Izraelewicz tente de répondre à ces question en ce basant sur des constats et non des hypothèses.
Riche, ce livre n'en est pas moins difficile à lire. Il permet cependant de mieux comprendre la Chine est son influence sur la mondialisation.

Conclusion.
Un livre intéressant que je conseille à ceux qui sont préocupés, intéressés ou inquiets du développement de l'Empire du Milieu.

Ce matin, au siège de Renault à Boulogne Billancourt, Carlos Ghosn a présenté, face aux journalistes, son plan de relance pour le constructeur français. Nommé « Renault Contrat 2009 », se plan vise à redynamiser le constructeur pour en faire un acteur majeur du marché automobile. Après avoir redresser avec succès Nissan, Carlos Ghosn, s’attaque donc à Renault.

Le « Contrat 2009 » se compose de 3 engagements de la part de la Direction de Renault :
- passer de 2,533 millions à 3,333 millions de véhicules vendus dans le monde d’ici à 2009
- faire progresser la marge opérationnelle de 2,52% actuellement à 6% en 2009
- faire de la gamme Laguna, une des 3 meilleures voitures de son segment.

800 000 ventes de véhicules en plus.
250 000 ventes de plus en Europe et 550 000 dans le reste du monde, c’est l’engagement pris par Carlos Ghosn. Sur un marché européen stable, le paris est risqué mais la méthode employée cohérente.
Pour le marché européen, il ne s’agit pas de faire des rabais pour vendre plus de voiture, il s’agit de rendre les véhicules attractifs auprès de la clientèle. Cette stratégie est la même que celle employée chez Nissan pour redynamiser les ventes de la marque. Carlos Ghosn précise qu’il est nécessaire de répondre aux attentes des clients et n’ont pas de faire plaisirs aux ingénieurs. Il ne faut plus se positionner en « créateur d’automobile », mais en « vendeur d’automobile ». Sans les citer de manière précise, Carlos Ghosn a voulu faire référence aux Renault Avantime et Vel Satis.
Pour le reste du monde, Renault devra miser sur les pays émergeants. Inde, Brésil, Afrique, …, ces pays aiment Renault, il faut donc y renforcer la présence de la marque. La gamme Logan aura un grand rôle à jouer et risque de constituer la moitié de cette progression. L’objectif ne sera bien évidement pas de concurrencer Nissan, mais de s’implanter sur des marchés ou Nissan est peu répandue.
Pour aider cette progression, 26 modèles seront lancés d’ici à 2009. SUV, Cross Over, Break, l’objectif sera d’identifier la demande client et d’y répondre par des produits adaptés et performants. Avec une offre véhicule allant de la Logan de base à des berlines luxueuses, Renault sera l’un des seuls constructeurs automobiles à proposer un panel aussi large de modèles.

Une marge opérationnelle de 6%.
Faire de Renault un des constructeurs généralistes les plus rentable d' Europe est l’objectif de ce « contrat 2009 ». Pour cela, Carlos Ghosn souhaite faire progresser le taux d’utilisation des capacités de production au-delà de 78%. La réussite de cet objectif passera également par la standardisation des composants et la réduction de 14% des coûts d’achats. L’utilisation de pièces Nissan dans les modèles Renault, et inversement, n’est pas à exclure. La progression des ventes de 800 000 véhicules permettra d’amortir plus rapidement les investissements et de faire également progresser la marge opérationnelle. Il ne suffit pas de vendre des voitures, il faut aussi gagner de l’argent sur les voitures vendues

Laguna III : meilleur véhicule de sa catégorie.
La sortie de la Laguna III est prévue en 2007. Il s’agira de proposer cette fois un véhicule répondant totalement aux attentes de la clientèle. La Qualité sera mise en avant. Le but est de placer cette voiture en tête de sa catégorie, tant sur le plan de la Qualité perçue que de la Qualité de service, depuis la vente jusqu’au SAV. La concurrence propose aujourd’hui des véhicules haut de gamme, il faut que Renault propose une voiture capable de faire face à cette concurrence. Comme la préciser très clairement Carlos Ghosn, la Qualité ne s’arrête pas au véhicule, elle intègre tout le processus d’achat et de vie du véhicule. Que ressent un client quand il découvre un show room Renault ? Quel est son sentiment quand il fait réviser son véhicule ? Il faut répondre aux attentes des clients et supprimer tout ce qui est superflu, c'est-à-dire tout ce qui n’a pas d’importance aux yeux de la clientèle.

Conclusion.
Vaste programme que ce « contrat 2009 ». 9 mois après son arrivée à la tête de Renault, on retrouve, dans ce plan de relance, le pragmatisme de Carlos Ghosn. Il fixe des objectifs chiffrés et positionnés dans le temps. Il ne s’agit pas de vendre des véhicules à tout prix, il faut proposer des services et des véhicules attractifs. C’est cette attractivité qui fera progresser les ventes. Associé à cette démarche, il faut investir tous les segments automobiles et ne pas laisser aux autres la rentabilité des gammes types SUV et Cross Over.
Dans son discours, Carlos Ghosn a bien dissocié Renault de Nissan, en précisant que les décisions concernant le constructeur français seront prises par Renault pour Renault et que celles concernant le constructeur Nippon seront prises par Nissan pour Nissan. Il a également souligné que cette progression ne se fera pas au détriment de l’emploi.
Les engagements sont clairs, alors rendez vous fin 2009 pour un bilan complet sur ce « contrat 2009 ».

Résumé.

En mars 1999, Nissan Motor est une branche malade de l'économie japonaise. Saturée de dettes, l'entreprise est vouée à une mort probable. Lorsque Carlos Ghosn, agissant au nom de Renault qui prend alors 36,8 % du capital, promet une renaissance en trois ans, on pouvait douter de ses déclarations. Le résultat ? Nissan est devenu en un temps record l'un des constructeurs automobiles les plus rentables au monde ! Comment un tel miracle fut-il possible ? Comment une économie réputée aussi impénétrable que celle du japon a-t-elle su s'ouvrir à de nouvelles méthodes ? Que faire pour s'intégrer à un pays si différent ? Qu'est-ce qu'un management sans frontières ? Ce livre, écrit avec la collaboration du journaliste Philippe Riès, ne raconte pas seulement le sauvetage de Nissan : il explique de l'intérieur l'itinéraire d'un homme hors du commun, bientôt à la tête de l'alliance Renault-Nissan. Voici un autre visage de la mondialisation. Du Brésil où il est né dans une famille libanaise à Clermont-Ferrand, où ce polytechnicien sorti des écoles de la République, parlant l'arabe, le portugais et l'anglais, a su gagner la confiance des « Bib's », des Etats-Unis où il dirige les activités de Michelin à un Tokyo en crise, cet homme secret se raconte pour la première fois. « Il n'y a pas de limite à ce que nous pouvons faire » a-t-il coutume de dire... C'est l'une des leçons, entre mille, de cette passionnante « success story ».

Ce que j'en pense.

Qui ne connaît pas Carlos Ghosn ? Personnage connu et reconnu du monde automobile, c’est lui qui a ressuscité Nissan. Aujourd’hui à la tête de Renault, il veut, au sein de notre créateur d’automobiles national, réitérer son succès au pays du soleil levant.
Personnage énigmatique, Carlos Ghosn promène une réputation de Cost-Killer. A la fois humain et exigeant, ce Polytechnicien né au Liban nous dévoile dans ce livre son parcours et la manière dont il a su relever les défis qui lui avaient été confiés.
« Citoyen du monde » est un livre bien écrit qui se lit facilement. Pas forcément palpitante, cette autobiographie n’en est pas moins intéressante. Le parcours de Carlos Ghosn est présenté d’une manière que je juge plutôt objective. Le redresseur de Nissan nous livre une partie de sa vie privée et nous fais part des difficultés d’un globe trotter qui à vécu au Brésil, au Liban, en France, aux Etats-Unis et au Japon.
Coté entreprise, ce livre nous dévoile les techniques d’une homme pragmatique qui n’a pas peur de casser les habitudes pour atteindre les objectifs fixés. Homme d’action, Carlos Ghosn apparaît aussi comme un homme proche des employés. Il n’hésite pas à mettre sa place en jeu pour montrer son implication dans le projet de redressement de Nissan. Cet ouvrage nous donne également un aperçu des techniques de management employées par Carlos Ghosn pour redresser une entreprise. Bien adaptée, ces techniques, que le livre n’approfondi pas assez, pourraient être appliquées dans un grand nombre d’industries, tous secteurs confondus.

Conclusion.

"Citoyen du monde" n'est pas un livre de management, il est l'autobiographie d'un homme qui a su relever les défis du secteur automobile et évoluer avec les exigences économique actuelle. Intéressant sans être palpitant, cet ouvrage résume le parcours de Carlos Ghosn, depuis sa naissance au Liban jusqu'à ses actions au Japon à tête de Nissan. Récit objectif ou pas, à vous d'en juger. Pour ma part, il m'a aidé à cerner un peu mieux l'actuel dirigeant de Renault. Finalament, tout y est, le fond comme la forme.

Zodiac, groupe industriel français, est très connu pour les fameux bateaux semi-rigides mais peu pour les Airbags qui équipent certains de nos véhicules.
J’ai intégré le groupe en Janvier 2004, pour renforcer l’équipe Industrialisation en place et assurer le démarrage d’un site de production basé en Tunisie.
Ingénieur Chef de Projet Industrialisation, ma mission avait pour objectif l’industrialisation de nouveaux produits Airbags sur cette usine de Tunisie. Industrialiser signifie : définir, mettre en place et démarrer des moyens de production. En tant que Chef de Projet, j’intervenais depuis la remise de l’offre au client jusqu’à la production en vie série des produits.

Etape 1 : remise de l’offre.
Après diffusion du cahier des charges, j’avais en charge le chiffrage des coûts de production et l’estimation de l’investissement en équipements industriels. Les étapes étaient les suivantes :
- temps de production global
- choix du site de production
- premier choix du type d’équipements industriels
- estimation du montant des investissements

Etape 2 : développement du produit.

Mon rôle n’était pas de développer le produit. J’intervenais pour orienter les choix techniques process et faire en sorte que le produit conçu puisse être réalisé sur le site de production. L’objectif étant de développer un produit qui ne pénalise pas la productivité du site, qui puisse être produit avec les moyens installés sur un site low-cost, et qui réponde aux exigences techniques et Qualité du client. Les phases de mon intervention :

- animation de revues de plans avec le bureau d’études
- animation de revues de plans avec le client
- redéfinition des spécifications techniques du produit
- suivi des tests
- optimisation des tolérances et des chaînes de cote
- validation du design produit

Etape 3 : définition de la ligne.
Pour avancer plus rapidement sur le projet, cette étape se mène en parallèle du développement du produit. J’avais en charge le choix définitif des équipements à installer, le choix du nombre de machines à mettre en place et la définition du nombre d’opérateurs intervenants sur la ligne.
C’est une étape très importante où il faut choisir les équipements présentant le meilleur ratio coût/productivité/Qualité.
C’est également au cours de cette étape que sont définis les systèmes de poka-yoké à implanter sur la ligne. Les poka-yokés étant des systèmes plus ou moins complexes qui permettent d’éviter les erreurs d’assemblages sur les lignes de production.

Etape 4 : conception de la ligne.
Pour chaque équipement industriel qui va être mis en place, il est nécessaire de définir de manière très précise les éléments suivants :
- configuration de la machine
- ergonomie du poste permettant de favoriser la productivité des opérateurs
- fonctionnement de l’automatisme s’il y en a un
- outillage spécifique pour réaliser l’opération concernée
- définir le flux de production.  

Cette étape permet d’établir des cahiers de charges techniques et fonctionnels pour chacun des équipements à mettre en place.

Etape 5 : achat des équipements.
Comme dans toute entreprise, il est nécessaire de réduire au maximum les investissements tout en garantissant un niveau de Qualité et de performance élevé. L’achat d’équipement passait donc par le lancement d’appels d’offre que j’avais en charge de réaliser et de suivre. Avant l’achat des équipements, j’avais donc en charge les étapes suivantes :
- rédaction et lancement des appels d’offres
- rencontre des fournisseurs et évaluation des éventuels nouveaux fournisseurs
- négociations commerciales
- passage de la commande.

Une fois la commande passée et avant l’installation des équipements sur le site industriel, j’avais en charge les étapes suivantes :
- validation des cahiers des charges avec le fournisseur
- réception des études dans le cas d’équipements spécifiques
- réception des équipements chez le fournisseur pour validation du fonctionnement
- transfert logistique des équipements sur le site de production
- réception des équipements sur le site de production.

Etape 6 : installation et de qualification des équipements.
C’est l’étape finale du process d’industrialisation. Elle consiste à raccorder les équipements aux énergies, à organiser la ligne de production pour respecter le flux défini dans l’étape 4 et à démarrer les équipements.
C’est souvent une étape difficile car, même si toutes les étapes précédentes ont été réalisées de manière rigoureuse, il apparaît toujours des contraintes liées au site de production. De plus cette étape subie tous les retard cumulés depuis le début du projet et à donc lieu dans un contexte « délais » difficile et tendu.
Une fois l’installation réalisée et avant de commencer la production des pièces, il faut procéder à la qualification des moyens. Cette qualification consiste à définir si les équipements installés permettent de réaliser des produits conformes et si cette conformité va durer dans le temps.
Une fois toutes ces étapes validées, le processus d’industrialisation d’une ligne de production est terminée. La récompense d’un tel projet est de voir cette ligne vivre, de voir les produits terminés et conformes. C’est toute une ligne de production qui s’anime.